تاریخچه جانشین پروری[1]

تاریخچه انتخاب جانشین مناسب به هزاران سال پیش، زمانی که پادشاهان قبل از مرگ خود به فکر انتخاب جانشینی برای اداره مملکت بعد از خود می افتادند باز می گردد. خانواده کشاورزانِ مالک هم به نوبه خود همواره درگیر مسأله جانشینی بوده اند و زمین معمولا به جانشینی ارث می رسیده که از نظر نوبت تولد، جنسیت و مهارت های خاص، امتیازاتی داشته باشد. فایول[2] (1916) از جمله اولین نویسندگانی است که نیاز به برنامه ریزی جانشین پروری را در سازمان ها شناسایی کرد. یکی از 14 نکته مدیریت کلاسیک فایول که برای اولین بار در اوایل قرن بیستم بیان شد آن است که             مدیریت برای تداوم ثبات شغلی کارکنان مسؤولیت دارد. فایول اعتقاد داشت که اگر این نیاز فراموش شود، سرانجام سمت های کلیدی توسط کارکنانی که به روش غلط آماده شده اند، اشغال خواهد   شد. ( بخشی ، 1387 )

بخش قابل توجهی از ادبیات حوزه جانشین پروری به جانشینی رهبری سازمان اشاره دارد؛ در این خصوص کنسر[3] و سیورا[4] (1995) سه فاز متمایز را در تحقیقات مربوط به جانشینی رهبری در مطالعات جامع خود شناسایی نمودند: دهه 1960، فاز ظهور مطالعات این حوزه که در آن، توجه محققان بر خاستگاه جانشین، ارتباط اندازه سازمان و نرخ جانشینی، نرخ جانشینی و عملکرد سازمان پس از جانشینی و شرایط رخداد جانشینی متمرکز بود. در دهه 70 با فاز رشد مطالعات، تلاش های محققان علاوه بر خاستگاه جانشین، بر ویژگی های جانشین، تناوب انتخاب جانشین، ارتباط جانشینان و هیأت مدیره و چارچوب و گونه شناسی جانشینی متمرکز بود. در دهه های 80 و 90 ، یعنی فازهای مرور مطالعات و رشد فزاینده تحقیقات مربوطه، محققان، حوزه هایی مانند واکنش بازار سهام به تغییر مدیریت سازمان، برنامه ریزی جانشین پروری، فرایند جانشین پروری، نتایج جانشینی، و تطابق مدیران را مورد توجه قرار دادند. همانطور که مشخص است نیاز به برنامه ریزی  سیستماتیک برای جانشین پروری و نگاه فرآیندی به آن ، از دهه 80 به بعد مورد توجه خاص قرار گرفته است. ( اتحادنژاد ، 1380 )

مفهوم شناسی جانشین پروری

در مورد جانشین پروری تعاریف مختلفی وجود دارد. هوانگ[5] ( 2001) جانشین پروری را همانند امتداد جانشینی تخت سلطنتی بر طبق برنامه ریزی فرد قبلی می داند. جانشین پروری در برگیرنده انتخاب مناسب ترین کارکنان برای احراز پست های بالاتر مدیریتی در سازمان ها از میان جمعی از کاندید های با مهارت است. این تعریف تنها به انتخاب افراد با مهارت اشاره دارد اما در مورد این که این افراد چگونه و به چه دلیل انتخاب می شوند توضیحی نمی دهند. (حسینی نیا ، 1385 )

کیوین[6] ( 2006) در یک تعریف دیگر جانشین پروری را عبارت از برنامه ریزی برای جایگزین های بالقوه سمت های فعلی رهبری در سازمان های پیشرو جهان می داند. مدیریت جانشین پروری از طریق فرآیندی انجام می پذیرد که مدیریت استعداد نام دارد. از طریق این فرآیند استعداد های انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی در سال های آینده شناسایی شده و از طریق        برنامه های متنوع آموزشی به تدریج برای به عهده گرفتن این مشاغل و مسئولیت ها آماده می شوند. در این سازمان ها فرض بر این است همه کارکنان دارای استعداد ها و شایستگی هایی هستند اما به دلیل وجود آمدن برخی محدودیت ها آن ها فقط می توانند روی آن گروه از کارکنان خود که دارای استعداد های برتر و مرتبط با جهت گیری های استراتژیک سازمان هستند سرمایه گذاری های بلند مدت انجام دهند. ( نصیری ، 1389 )

استعداد انسانی[7] در ارتباط با اهداف و برنامه های استراتژیک سازمان تعریف می شود و موضوعیت می یابد برای مثال سازمانی که تنوع و نوآوری در محصول را به عنوان هدف و جهت گیری بلند مدت خود برگزیده است،‌ آنگاه استعداد انسانی عبارت از فردی خواهد بود که به صورت باالفعل یا بالقوه توانایی برجسته ای در خلاقیت،‌ ابتکار و نوآوری داشته باشد. ( جوانمرد، 1380 )

 

هدف اصلی مدیریت کردن استعدادها

1- ترجمه برنامه استراتژیک شرکت به فهرستی از نیازهای آن در حوزه قابلیت ها و مهارت های انسانی.

2- تبیین و تعیین وضع موجود سازمان از نظر قابلیت ها و مهارت ها و یافتن کمبودها و نیازها.

3- اندازه گیری و پیگیری قابلیت های موجود و فاصله آن با قابلیت ها و مهارت های مطلوب از طریق استراتژیها و برنامه های آموزشی و پرورشی.

4- مدیران استعداد یابی می توانند استعدادهای انسانی را در سازمان بر دو اساس و پایه شناسائی کننداول بر اساس قابلیت های بالقوه دوم بر اساس آمادگی های فعلی،‌ پس از شناسائی این استعدادها، ‌باید آنها را در خزانه استعدادهای انسانی سازمان وارد کرده و در فرآیندی که بین 2 تا 5 سال به طول می انجامد،‌ آنها را برای تصدی مشاغل و پست های کلیدی سازمان تربیت کنند. برای انتخاب مدیران آینده سازمان از بین استعدادهای انسانی آن، ‌می توان شاخص ها و معیارهای مختلفی به شرح زیر در نظر گرفت:

الف- سبک رفتار شخصی و قابل اعتماد بودن از نظر افکار عمومی.

ب- توانایی سازگاری با موقعیت.

ج- اشتیاق و آرمانگرایی. ( مارسی[8] ، 2008 )

برنامه های جایگزین پروری و مدیریت استعدادها

جایگزینی افراد کلیدی سازمان (یعنی شاغلین مشاغل و مناصب حساس و مدیریتی) از طریق      برنامه ریزی جایگزینی می تواند برای پشتیبانی از نیازهای اضطراری مثل بازنشستگی یا ارتقاء و انتقال مدیران و متخصصان کلیدی انجام پذیرد، بنابراین برنامه های جایگزین پروری و مدیریت استعدادها مستلزم آن است که سازمان دارای یک نظام ارزیابی عملکرد مناسب و موثر باشد در واقع از طریق همین نظام می توان کارکنان مستعد و دارای قابلیت و شایستگی های آشکار و نهفته را شناسائی و معرفی کرد همچنین یک سازمان باید دارای یک نظام ارتقاء منطقی و کارآمد باشد تا از طریق آن همه کارکنان هریک بر اساس شایستگی و عملکرد خود بتوانند نردبان ترقی شغلی را       طی کنند مدیران استعدادها با برنامه های خود باید شرایطی را فراهم کنند که استعدادهای برجسته سازمان خارج از نردبان ترقی عادی بتوانند از طریق میان بر به پله های بالاتر و مناصب کلیدی برسند. ( یگانگی ، 1389 )

مطلب مشابه :  مفهوم مدیریت عملکرد

برای برطرف نمودن و تامین نیازهای آموزشی و پرورشی کارکنان مستعد باید از طریق مرکز آموزشی ذیربط و با به کارگیری شیوه ها و ابزارهای متنوع اقدام نمود، ‌شرکت در دوره های آموزشی، ‌سمینارها،‌ حضور در کارگاههای آموزشی، ایفای نقش و در اختیار داشتن یک مدیر با تجربه به عنوان مربی از مهمترین شیوه های پرورش استعدادهای مدیریتی است. اما مهمترین شکل پرورش و تربیت مدیران آینده سازمان از طریق درگیر شدن کاندیداهای مدیریت در فرآیندهای عینی و عملی کار واقعی می باشند یعنی کار را فقط از طریق تمرین و تجربه عینی می توان آموخت در این رابطه کنفوسیوس می گوید: من می شنوم و فراموش می کنم، ‌من می بینم و به خاطر می سپارم،‌ من انجام می دهم و یاد  می گیرم. ( محمدی ، 1387 )

یکپارچه کردن برنامه‌های توسعه شغلی کارکنان

یک رویکرد یکپارچه متمرکز بر شناسایی و نگهداشت استعدادها، باید به وسیله راه حلهایی که می‌توانند برنامه توسعه و مسیر شغلی کارکنان را با برنامه‌های جانشین پروری کلی سازمان مرتبط کنند،‌ پشتیبانی شود. ( جوانمرد ، 1380 )

 

تشویق برنامه های توسعه پیشگیرانه و قابل پیگیری

مدیریت جانشین پروری موثر به سازمان هایی اشاره می کند که برای توسعه، فرصت ها و پیشنهادهای پیشگیرانه‌ای را ارائه می کنند که می توانند آمادگی داوطلبان برای مشاغل آینده را   افزایش ‌دهند‌. با مرتبط کردن یادگیری و توسعه با جانشین پروری و توسعه شغلی، سازمان ها می‌توانند تاثیر مثبتی برای پرورش استعدادهای در دسترس به منظور رویارویی با نیازهای آینده ایجاد کنند. ( جوانمرد ، 1380 )

ارزیابی راهکارهای تکنولوژی

سرمایه گذاری در بهترین راهکارها به منظور توسعه چرخه مدیریت استعداد کامل– شامل توسعه مدیریت، بهینه سازی‌،‌ و نظام پاداش – سازمان را قادر می‌سازد که بهره‌وری نیروی کار را حداکثر رسانده و نیز موفقیت سازمان را در بلند مدت تامین می کند. راهکارهای برنامه جانشین پروری مبتنی بر وب، به کارکنان اجازه می‌دهد که به صورت مستقیم از راه کامپیوتر خودشان، امکان دسترسی پیوسته و‌ بموقع به فرآیندها و داده ها را داشته و بتوانند فعالانه مسیر توسعه و پیشرفت شغلی خود را دنبال کنند. با انتقال و قرار دادن برنامه جانشین‌پروری در اولویت بالای برنامه‌ها و دستور کار سازمانها و ایجاد یک رویکرد پیشگیرانه برای رهبری و توسعه کارکنان، سازمانها می توانند پایه و اساسی استوار برای انتقال آسان و بدون نگرانی رهبری به آینده فراهم سازند. بالاخره مهمترین اصل در مدیریت استعدادها این است که پرورش استعدادها و فراهم آوردن فضا و فرهنگ استعداد پروری بدون وجود مدیرانی با سبک رهبری حمایتی میسر نخواهدشد. در صورتی که مدیران سازمان ها دارای این سبک باشند استعدادهای سازمان می توانند:

1- مهارت های خود را بیابند 2- مهارت های خود را توسعه دهند. 3- رفتارها یشان را اصلاح کرده         و تغییر دهند. 4– نگرش هایشان را متحول سازند. 5– به گنجینه خرد و درایت خود دستیابی پیدا        کنند. ( حسینی نیا ، 1385 )

در واقع فقط مدیری که مربی هم هست می تواند انگیزه، ‌انرژی و اشتیاق لازم برای شکوفایی استعدادهای انسانی همکارانش را فراهم کند. اهمیت مدیران و سبک ها و شایستگی های آنها از         روندی روزافزون برخوردار شده است و در حال حاضر کار تیمی، ‌تشریک مساعی و پرورش کارکنان مهمترین ابعاد مدیریت و سبک های مدیریتی است و توجه به نیازهای روانشناختی ‌مردم به مرکز        ثقل مدیریت تبدیل شده است، ‌مدیران حال و آینده باید در الهام بخشیدن به کارکنان و رهبری       تیم های کاری توانا باشند، لذا برنامه های تربیت مدیران جدید نیز باید معطوف به این شایستگی ها و مهارت ها باشد. برنامه تربیت جایگزین مدیران یک سازمان موفق علاوه بر جنبه های عمومی از قبیل تفکر منسجم، هوش بالا، تجربیات متنوع و جهانی، سه خصوصیت اصلی شامل: انرژی زیاد، توانایی القاء انرژی به دیگران و جسارت یا شجاعت جابجایی در مواجهه با این بن بست را در برنامه های تربیتی خود دارند. ( یگانگی ، 1389 )

گاهی اوقات ضعف های تربیتی موجب می گردد تا نسبت معکوسی بین قابلیت های فنی افراد و میزان تربیت و آموزش و پرورش آنها بوجود بیابد بنابراین هر چه مهارت ها و قابلیت های تکنیکی بالاتر باشد نیاز بیشتری به یادگیری مبانی روابط انسانی نیز احساس می شود. اینگونه افراد در مواجهه با یک موضوع خاص ممکن است پاسخ های فنی را به سرعت خلق و ارائه دهند اما از باریک بینی و موشکافی در باب جنبه های روابط انسانی به کلی عاجز باشند، به همین دلیل پرورش مدیران باید متکی بر برنامه متوازن و همزمان در هر دو عرصه فنی و مدیریتی باشد. مدیر موفق و آینده نگر باید استعدادهای انسانی سازمان خود را برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی آن در آینده شناسائی کرده و از طریق برنامه ریزی های متنوع آموزشی و پرورشی برای تصدی این مشاغل آماده نمایند. از آنجا که سازمان ها در آینده با چالش های رقابتی فزاینده ای مواجه خواهند بود و برای مدیریت این چالش ها، ‌نیاز به مدیرانی شایسته تر و اثر بخش تر از مدیران فعلی خواهد داشت لذا مدیریت استعدادها یا مدیریت جایگزین پروری هر روز از اهمیت بیشتری در سازمان های آینده نگر و آینده ساز برخوردار می باشد. ( سلیمانی ، 1386 )

مطلب مشابه :  دلایل کاهش عملکرد شرکت­های IPO

می گویند استعدادهای انسان را می توان به کوه یخ تشبیه کرد یعنی یک پنجم از این استعدادها آشکار است و به کار گرفته می شود و چهار پنجم بقیه پنهان است و ممکن است هیچ گاه به کار نیاید، وظیفه مدیران موفق و آگاه کشف و به کارگیری این استعدادها است به نحوی که تحقق اهداف استراتژیک سازمان را میسر سازد. البته طبیعی است که به دلیل وجود برخی محدودیت ها سازمانها فقط می توانند روی آن گروه از کارکنان خود که دارای استعدادهای برتر و هم جهت با استراتژیهای سازمان هستند، ‌سرمایه گذاری های اصلی و بلند مدت خود را متمرکز کنند، بنابر این مدیران ارشد اجرایی برای تامین نیازهای آینده سازمان در مشاغل و مناصب کلیدی اعم از مسئولیت های مدیریتی یا کارشناسی باید سه رویکرد را به کار گیرند:

1- برنامه ریزی خود را به دست حادثه یا مرور زمان نسپارند

2- در صورت عدم وجود نیروی مستعد و شایسته داخلی،‌ نیازهای خود را خارج از سازمان تامین و استخدام نمایند.

3- استعدادهای داخلی سازمان را شناسائی کرده و پرورش دهند.

سومین رویکرد، ‌روحیه ها را بهبود می بخشد، ‌استعدادها را در سازمان حفظ می کند، ‌به توانا سازی کارکنان می انجامد و فرهنگ سازمان را تقویت و تثبیت می کند. در این صورت سازمان ها در استعدادیابی داخلی و رتبه بندی افراد بر اساس قابلیت های آنها با چهار گروه از کارکنان مواجه            خواهند شد:

1- کسانی که پتانسیل ارتقاء و رشد دارند و به صورت بالقوه می توانند مسئولیت های بالاتر را بپذیرند. برای این افراد باید فرصت های کاری جدید و مهمتر ایجاد کرد . 2- کسانی که پتانسیل ارتقاء ندارند اما می توانند در سطح فعلی مسئولیت های بیشتری بپذیرند. برای این افراد باید مشاغلی غنی تر (اما در سطح فعلی ) فراهم نمود. 3- کسانی که شغل فعلی را به خوبی انجام می دهند اما به حداکثر بهره وری خود رسیده اند این افراد را باید به عنوان معلم و مربی به کار گرفت تا تجارب خود را به شاغلین جدید این شغل منتقل کنند. ( صبوری ، 1389 )

دشواری‌های برنامه‌های جانشینی

با وجود اهتمام سازمان‌ها، اغلب برنامه‌های جانشینی در عمل با دشواری‌هایی مواجه می‌شوند که توفیق آنها را خدشه‌دار می‌سازد. مطالعات متعددی به‌ منظور کشف دلایل عدم توفیق برنامه‌های جانشینی انجام گرفته است که جمع‌بندی آنها نشان می‌دهد مسائل زیر در شکست برنامه‌های جانشینی دخیل بوده‌اند عبارتند از:

محدود کردن پرورش افراد برای تصدی یک شغل و مسئولیت مدیریتی

مدیران اکثر سازمان‌ها، فردی را به‌عنوان جانشین خود انتخاب کرده و سعی در توسعه وی به روش‌های مختلف دارند. چنین رویکردی افراد را برای تصدی تنها یک پست مهیا می‌سازد و در بسیاری موارد نیز مدیران به این‌دلیل که فرد جانشین را خطری بالقوه برای تصدی پست خود می‌دانند، از توسعه وی خودداری می‌ورزند. راه غلبه بر این مشکل، داشتن فهرستی از استعدادهای مدیریتی سازمان است که برای تصدی پست‌هایی متعدد توسعه می‌یابند. ( انصاف ، 1387 )

شناسایی و معرفی افراد بدون بهره‌گیری از روش‌های معتبر

در برابر رویکردی که عنوان شد، گاهی سازمان بدون داشتن روشی معتبر و نظام‌مند، افراد زیادی را برای قرار گرفتن در مسیر توسعه‌ای، انتخاب می‌کند. چنین روشی باعث هدر رفتن منابع و عدم باور به عادلانه بودن آن می‌شود. برای رفع این مشکل، باید از روش‌هایی نظام‌مند استفاده کرد و افرادی را در فهرست استعدادهای سازمان قرار داد که از خود شواهدی دال بر توفیق در مسئولیت فعلی، نشان داده‌اند. علاوه‌بر این، با روش‌های معتبر و مختلف ارزیابی از جمله ارزیابی 360 درجه و مرکز ارزیابی، مستعد بودن آنان باید محرز شده باشد. ( ترکمان ، 1387 )

 

 

 

رها کردن فرایند توسعه کارکنان پس از گزینش افراد مستعد

انتخاب افراد مستعد، نقطه شروع برنامه‌های جانشینی است. برای توسعه آنها باید برنامه‌ریزی کرد تا در آینده بتوانند مسئولیت‌های مورد انتظار را عهده‌دار شوند. به همین‌منظور، باید معیارهای توفیق آنان تدوین و در بازه‌های زمانی منظمی، میزان موفقیت‌شان در توسعه مهارت‌های موردنیاز، مورد ارزیابی قرار گیرد. در ضمن باید در طراحی آموزش‌ها و استفاده از روش‌های آموزشی، نوآوری داشت و ترکیبی متنوع و مفید از آموزش‌های لازم را در اختیار افراد مستعد سازمان قرار داد. ( شاهرودی، 1387 )

فقدان حمایت و تقویت مدیریت ارشد سازمان از برنامه‌های جانشینی

ضروری است که مدیران ارشد سازمان در برنامه پرورش مدیران، مشارکت فعال داشته و به‌طور علنی از آن حمایت کنند. مهم‌تر اینکه در انتصاب‌های خود از نتایج و دستاوردهای این برنامه، استفاده کنند تا حمایت از آن، نزد اعضای سازمان جدی تلقی شده و اعتبار و عادلانه بودن آن مورد وثوق قرار گیرد. توجه به این مسئله، باعث می‌شود تا از برنامه‌های جانشینی به سمت مدیریت جانشینی حرکت کنیم. برنامه‌های جانشینی یا جانشین‌پروری، شامل هر نوع تلاشی است که ما را از عملکرد اثربخش مستمر سازمان با فراهم آوردن افراد لازم برای تصدی پست‌های کلیدی آن، مطمئن سازد. در مدیریت جانشینی، یک گام پیشتر رفته و به تلاشی نظام‌مند برای تشویق افراد به بهبود عملکردشان می‌پردازیم تا از وجود افراد مستعد و شایسته برای تصدی پست‌های مدیریتی، فنی و تخصصی، اطمینان حاصل کنیم. بدیهی است که هدف نهایی هر سازمان باید در درازمدت، معطوف به مدیریت جانشینی        باشد. (لاویو[9] ، 2007)

[1] -Succession planning

[2] -Fayol

[3] -Konser

[4] -Sevra

[5] -Houang

[6] -kevin

[7] -Talent

[8] -Marsy

[9] -Houang

دسته بندی : آموزش-سریع