ی جمعی
بازاریابی درونی شکلی از بازاریابی است که مشتریان و عرضه کنندگان در درون سازمان می باشند.
کالینز و پاین (1991)
مورجکسون (1991)
بازاریابی درونی استراتژیک
بازاریابی درونی را تلاش برنامه ریزی شده برای غلبه بر مقاومت سازمانی در برابر تغییر و همتراز کردن و انگیزش و یکپارچه کردن کارکنان برای اجرای اثربخش استراتژی های شرکتی و وظیفه ای می باشد.
پیرسی (1995)
پیرسی و مورگان (1991)
رفیق و احمد (1993)
مدیریت روابط درونی
فرایند توسعه روابطی است که استقلال و دانش کارکنان را جهت ایجاد و جریان دانش جدید سازمانی یکپارچه کرده و فعالیت های درونی را در جهت ارتقا کیفیت در روابط محیط بازار به چالش می کشد.
بالنتاین (1997)
لینگز (1999)
و ویما و گرونروس (1999)
مدیریت رابطه ای درونی: از آنجا که این دیدگاه روابط درونی سازمانی را مدیریت می کند، از کلمه مدیریت روابط درونی استفاده شده است نه بازاریابی روابط درونی. این دیدگاه مبتنی بر تعاملات رابطه ای، اهداف سازمانی بلند مدت و تمرکز بیرونی می باشد. از مهمترین تفاوت های این دیدگاه با دیدگاه بازاریابی درونی جمعی این است که این دیدگاه همه روابط اجتماعی، اقتصادی و فنی را در نظر می گیرد، اما تمرکز دیدگاه بازاریابی درونی جمعی تنها بر روابط فنی می باشد. این دیدگاه متمرکز بر روابط با مشتریان بیرونی مناسب می باشد. از تفاوت های مهم این دیدگاه با آمیخته بازاریابی درونی این است که تاکید دیدگاه مدیریت روابط درونی تاکیدش بر نگرش از بیرون به درون است، یعنی مهم بودن مشتریان بیرونی، اما آمیخته بازاریابی درونی، مشتریان درونی را مقدم می شمارد.
2-2-2) آمیخته بازاریابی درونی
روشن ترین ترسیم از آمیخته بازاریابی درونی، توسط پیرس و مورگان (1991) ارائه شد و توسط رفیق و احمد (1993) توسعه داده شده است. پیرس و مورگان تشریح کردند که استفاده از محصول، قیمت، ارتباطات و توزیع درونی، موجب تسهیل در فرایند تغییر سازمانی از طریق فنون و سیستم ها، ساختار قدرت و فرهنگ سیاسی درونی سازمان می شود. رفیق و احمد (1993) محصولات درونی را به عنوان ارزش ها و نگرش های مورد نیاز کارکنان برای دستیابی به استراتژی های بازاریابی موفق و دوره های آموزشی برای توسعه دانش مشتریان درونی دانستند. قیمت را به عنوان هزینه ای که کارکنان برای کسب دانش جدید متحمل می شوند، تعریف کرده اند. ترفیع درونی، ارتباطات اثربخش با کارکنان بیان شده است. از قبیل استفاده از تعاملات رودررو، شناخت و سیستم های پاداش، آن ها همچنین به ابزارهای توزیع محصولات به مشتریان درونی به عنوان مکان درونی اشاره کردند. این ابزارهای توزیع می تواند به اشکالی مانند جلسات رسمی و استفاده از مشاوران برای فراهم آوردن آموزش های پیشرفته درون سازمانی ارائه شود. پیرس و مورگان (1991) و رفیق و احمد (1993) تلاش کردند تا کاربرد 4 پی را در سازمان نشان دهند. در جدول زیر عناصر تشکیل دهنده بازاریابی درونی از دیدگاه دیگر محققان نشان داده شده است.
جدول 2-2) اجزای تشکیل دهنده بازاریابی درونی
محققان
عناصر تشکیل دهنده بازاریابی درونی
بالانتین (2000)
درگیر کردن کارکنان در توسعه خط مشی، رویه و فرایندها، بازخور یک طرفه، آموزش، توزیع اطلاعات، ارتباطات دو سویه، یادگیری تیمی
گرونروس (2000)
آموزش، پشتیبانی مدیریت و ارتباط درونی، ارتباطات انبوه درونی و پشتیبانی اطلاعاتی، مدیریت منابع انسانی، ارتباطات انبوه خارجی، توسعه سیستم ها و پشتیبانی فناوری و بهبود خدمت درونی
لینگز (1999)
تعامل کارکنان
پیت و فورمن (1999)
هزینه مبادلات بین مشتریان درونی و عرضه کنندگان درونی
فین و همکاران (1996)
احترام، دقت و سرعت، اطلاعات مفید، مطلع نگه داشتن، بازخور فعال
فورمن و مونی (1995)
توسعه کارکنان، پاداش، ادارک و درونی کردن چشم انداز سازمان
تانسو حاج، راندال و مک کالوو (1991)
نگرش مثبت نسبت به کارکنان، مشارکت دادن در فرایند استخدام، آموزش رسمی و ضمن کار، هدایت به سمت اهداف فردی دست یافتنی، محیط باز برای ارتباطات، بازخور دو طرفه، کمک به درک رابطه بین عملکرد و پاداش
بررسی ادبیات بازاریابی درونی و اجزای اصلی آن (آمیخته بازاریابی درونی) در جدول زیر خلاصه شده است. در بازاریابی درونی، محصول در سه سطح زیر بنایی، استراتژیک و وظیفه ای قابل بررسی است. محصول در بازاریابی درونی در سطح زیربنایی شغل می باشد که بیشتر محققان نیز این سطح را در نظر گرفته اند. در سطح استراتژیک، محصول شامل ارزش ها و نگرش هایی است که در سازمان وجود دارد و در سطح وظیفه ای شامل سنجه های عملکردی جدید و راه های جدید در مدیریت مشتری می شود در بازاریابی درونی به قیمت، هزینه روان شناختی یادگیری روش های جدید کار اطلاق می شود. ترفیع در بازاریابی درونی به انگیزش کارکنان و تاثیر گذاری بر نگرش های کارکنان اطلاق می شود. ترفیع یا ارتباطات در بازاریابی درونی بسیار مهم است. اگر کارکنان انگیزه لازم را نداشته باشند یا نگرش های آنان هماهنگ با فلسفه وجودی سازمان یا ارزش های سازمان نباشد. سازمان دچار انحراف و گسستگی خواهد شد، بنابراین جزء ترفیع یا ارتباطات در بازاریابی درونی بسیار حیاتی و ضروری است. جزء دیگر بازاریابی بیرونی توزیع است. توزیع در بازاریابی شامل جلسات، کنفرانس ها، سیمنارها و ملاقات های رودرو است. توزیع می تواند برای بیان اهداف، استراتژی ها و همچنین مشارکت دادن کارکنان در فرایند تصمیم گیری به کار گرفته شود.
جدول 2-3) مقایسه آمیخته بازاریابی درونی و آمیخته بازاریابی بیرونی
آمیخته بازاریابی
آمیخته بازارایابی درونی
محصول
1-در سطح زیر بنایی: شغل
2- در سطح استراتژیک: ارزش ها و نگرش ها
3-در سطح وظیفه ای: سنجه های عملکرد جدید راه های جدید در مدیریت مشتری
قیمت
هزینه روان شناختی یادگیری روش های جدید کار
ترفیع/ ارتباطات
انگیزش کارکنان و اثرگذاری بر نگرش های کارکنان
توزیع
جلسه و کنفرانس
2-2-3) رفتار شهروندی سازمانی:
در حدود ده سال پیش یعنی در سال 1993-1992 روانشناسان سازمانهای صنعتی اراده گرایی و مشارکت داوطبانه را در سازمانها مورد پژوهش و تفحص قرار دادند و روانشناسان زمینه را با محیط حیات سازمانی را در اختیار شهروندان سازمانی، نامگذاری کردند (ارگان). این گونه رفتارها کاملاً داوطلبانه و فردی هستند. و این بدین معنی است که افراد برای اجرای این نوع رفتارها به طور رسمی پاداش دریافت نمی کنند و نیز به علت عدم اجرای آنها مجازات و تنبیه نمی شوند در واقع رفتار شهروندی افعال و اقدامات ایثارگرانه و تمایلات به از خود گذشتگی کارکنان را به منظور تامین آسایش و رفاه دیگران تبیین می کند. بعلاوه محیط های رقابتی کسب و کار امروزی کارکنانی را می طلبد که شهروندان خوبی باشند و به شکلی که کارکنان تمایل به گسترش همیاری و کمک به همکاران، کارفرمایان و ارباب رجوع از خود بروز دهند. (کیم و اسلات، 1990، ص 1).
سازمانها بدون تمایل داوطلبانه افراد به همکاری؛ قادر به توسعه اثربخشی خرد جمعی خود نیستند. تفاوت همکاری داوطلبانه و اجباری از اهمیت برخوردار است. در حالت اجباری تشخیص وظایف خود را در راستای مقررات و قوانین و استانداردهای قابل قبول یک سازمان و صرفاً در حد رعایت الزامات انجام می دهد. ولی در همکاری داوطلبانه مقوله و رای وظیفه مطرح است و افراد کوششها، انرژی و بصیرت خود را برای شکوفایی توانایی های خود به نفع سازمان ابراز می کنند در این حالت افراد معمولاً از منافع شخصی خود می گذرند و مسئولیت پذیری در راستای منافع دیگران را در اولویت قرار می دهند بدین ترتیب است که مسیر نیل به هدفهای سازمان تسهیل می شود.
پادساکوف، مکنزی، پاین و پاچراج (200) دلایل بالقوه ای چند در مورد چرایی تاثیر رفتار شهروندی سازمانی بر رفتار گروهی و عملکرد کارکنان بیان می کنند.
افزایش بهره وری اداری
کاهش نیاز به صرف منابع برای عملیات نگهداری
ایجاد محیط کاری سالم که باعث افزایش روحیه کارکنان می شود.
(مارکوزی) رفتار شهروندی سازمانی را به دو نوع تقسیم می کند:
یاری و کمک مثبت و فعال
اجتناب از رفتارهایی که به همکاران و سازمان فرد لطمه وارد می کند.
2-2-3-1) ابعاد رفتار شهروندی سازمانی
فار و همکاران (2004) نه بعد عمده رفتار شهروندی سازمانی را به شرح ذیل طبقه بندی کردند: نوع دوستی- وظیفه شناسی- روحیه جوانمردی- ادب و مهربانی- فضیلت مدنی- مشارکت وظیفه ای – مشارکت دفاعی- وفاداری سازمانی- رای و نظر.
ابعاد محلی رفتار شهروندی سازمانی
سازگاری با افراد دیگر- حفظ منافع سازمان- مشارکت در خدمات اجتماعی- خودآموزی تمیز نگه داشتن محل کار.
2-2-3-2) عوامل تاثیر گذار بر رفتار شهروندی سازمانی ( به نقل از فرهنگ مدیریت)
بررسی های فرا تحلیلی در خصوص ارتباط بین رفتار شهروندی سازمانی و عوامل اثر گذار به آن بیانگر این واقعیت است که چهار دسته از این عوامل مورد تاکید تحقیقات بوده است که عبارتند از: ویژگی های فردی کارکنان- ویژگی های شغلی- ویژگی های سازمانی- رفتارهای رهبری.
2-2-3-2-1) ویژگی های فردی کارکنان
پژوهش های اولیه ای که ویژگی های فردی را مورد توجه قرار می دهد، بر دو محور اصلی متمرکز است: اولی ارکان و جریان این کامل کلی موثر بر روحیه را به عنوان مبنای رضایت کارکنان، تعهد سازمانی، درک از عدالت و درک از رفتار حمایتی رهبری تلقی می کند و ثانیاً تحقیقات نشانگر ارتباط معنی دار آنها با رفتار شهروندی سازمانی است (البته شدت همبستگی ها متفاوت بوده است) که بیانگر اهمیت این متغیرها در تعیین رفتار شهروندی سازمانی می باشد.
2-2-3-2-2) ویژگیهای شغلی
از جمله متغیرهای مربوط به شغل نظیر رضایت مندی درونی شغلی یکنواختی شغلی و بازخورد شغلی در خصوص متغیرهای شغل، تحقیقات عمدتاً حول مبحث تئوری جانشین های رهبری بوده است که نتایج بیانگر ارتباط پایدار ویژگی های شغلی با رفتار شهروندی است.
افزون به آن هر سه نوع ویژگیهای شغلی (بازخورد شغلی، یکنواختی شغلی، رضایت مندی درونی شغلی) بطور معناداری با مولفه های مختلف رفتار شهروندی سازمانی (نوع دوستی، نزاکت، وظیفه شناسی، جوانمردی و فضیلت مدنی) ارتباط داشته اند. به گونه ای که بازخورد شغلی، رضایت مندی درونی شغلی، ارتباط مثبت با رفتار شهروندی سازمانی داشته، در حالی که یکنواختی شغلی ارتباط منفی را با رفتار شهروندی سازمانی نشان می دهد.
2-2-3-2-3) ویژگی های سازمانی
روابط بین ویژگی های سازمانی و رفتارهای شهروندی سازمانی تا اندازه ای دارای به هم ریختی است. به گونه ای که نه رسمیت سازمانی، انعطاف ناپذیری سازمانی، حمایت ستادی و نه فاصله فضایی، ارتباط مستمری با رفتارهای شهروندی سازمانی نداشته اند. ولی به هر حال مولفه همبستگی گروهی با تمام مولفه های رفتار شهروندی سازمانی دارای ارتباط مثبت بوده است. حمایت سازمانی ادارک شده با نوع دوستی کارکنان ارتباط معناداری داشته است. علاوه بران پاداش های خارج از کنترل رهبران با مولفه های نوع دوستی، نزاکت و وظیفه شناسی ارتباط منفی داشته اند.
2-2-3-2-4) رفتارهای رهبری
دسته دیگر عوامل تاثیرگذار بر رفتار شهروندی سازمانی که شامل رفتارهای رهبری است، در قالب سه دسته رفتارهای رهبری تقسیم شده است که عبارتند از: رفتارهای رهبری تحول آفرین (رفتارهای تحول اساسی، تعیین چشم انداز، ایجاد مدل مناسب، ارتقای پذیرش اهداف گروهی، انتظارات عملکردی بالا و برانگیختگی معنوی)
رفتارهای تعاملی (رفتارهای پاداش دهی و تنبیهی اقتضایی و غیر اقتضایی)
رفتارهایی که با تئوری رهبری مسیر هدف (رفتارهای تشریح کنندگی نقش، مشخص کردن رویه ها یا رفتار رهبری حمایتی) و یا

مطلب مشابه :  منابع مقاله دربارهاستراتژی، اندازه گیری، تصمیم گیری
دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید